VIDEO Třicetiprocentní eidam se kupuje jen v Česku. Místní trh je extrémně zatížený na slevy, říká šéf Lidlu

Lidl, který stejně jako Kaufland patří do skupiny Schwarz, se od svého příchodu do Česka před dvaceti lety opravdu dost změnil. S více než třemi stovkami prodejen je největším potravinovým řetězcem v Česku, globálně pak německá společnost ovládá třeba výrobce zmrzliny Bon Gelati či mezinárodního námořního speditéra Tailwind Shipping Line.

„Vždycky zůstaneme diskontním prodejcem, poměr cena–výkon zůstává prioritou číslo jedna. To je součástí naší DNA,“ říká Miszczyszyn v prvním rozhovoru od svého dubnového jmenování. A jelikož jeho předchůdce Pavel Stratil rozhovory prakticky nedával, jde po dlouhé době o první náhled do fungování obchodníka, u kterého většina Čechů nakupuje nejen jídlo.

Lidl slaví dvacet let v Česku. Z někdejšího nepříliš atraktivního diskontu se stal lídr maloobchodního trhu a lze říct, že i fenomén. Jak se to stalo?

Od roku 2003 jsme opravdu ušli dlouhou cestu. Interiér prodejen se velmi změnil, stejně jako sortiment. Zavedli jsme tematické, italské, francouzské či české týdny, které nás silně odlišují od klasických diskontů. Čerstvost ovoce a zeleniny je podle mě nejlepší na trhu. Máme vegetariánský a veganský sortiment. Ale velkou předností je, že naše nabídka je přesto přehledná a jednoduchá. Takto bych mohl vyjmenovat ještě spoustu dalších věcí.

Je Lidl stále ještě diskontem?

Vždycky zůstaneme diskontním prodejcem, poměr cena–výkon zůstává prioritou číslo jedna. To je součástí naší DNA. A i v této době je to sice nelehký, ale náš primární cíl. I proto jsme v reakci na vysokou inflaci dlouhodobě zlevnili více než 300 výrobků. Za těch dvacet let se ale změnil i zákazník, má dnes jiné požadavky, co se týká velikosti balení a kvality produktů, kterou neustále vyvíjíme.

Jak se mění zákazníci?

Profitujeme z toho, že zákazníkům nabízíme hlavně jednoduchost, i z toho, že všechny procesy jsou maximálně jednoduché. Zákazníci si totiž cení právě nákupní jednoduchosti. Co si pod tím představit? Zákazník přijde do prodejny a stojí před regálem s kečupy. Ve velkoformátových prodejnách má na výběr z dvaceti výrobků a přemýšlí, který koupit. Dítě mu říká: Kup ten. Manželka říká: Ne, kup raději ten. A než se rozhodnou, stráví u jediného produktu určitou dobu. My máme dva tři kvalitní kečupy, jeden ostrý, druhý jemný, a zákazník se může rychle rozhodnout a jít dál. Naším cílem je, aby si zákazník co možná nejrychleji nakoupil, dnes nikdo nechce trávit svůj volný čas v obchodě. Průměrná doba nákupů se u nás pohybuje okolo 20 minut.

Touze po jednoduchosti rozumím, taky si raději vybírám z dvou kečupů. Na druhou stranu, osobně i ve svém okolí vnímám, že nakupuji stále více nových potravin. Třeba rýžové nudle bylo možné ještě nedávno považovat za exotické, aspoň u mě ale patří už do běžného nákupu.

To je diskuse, kterou vedeme neustále. Naše prodejny ale nejsou nafukovací. Právě proto děláme asijské nebo americké týdny, během kterých nabízíme různé speciality, a tímto směrem chceme pokračovat. Dnes máme v sortimentu zhruba 2500 položek a nikdy nebudeme schopni zalistovat 4000 položek, protože na ně prostě nemáme místo. Ale i trvalý sortiment se samozřejmě mění, stejně jako se mění zákazníci. Některé kategorie dnes už nejsou tak rozšířené, jiné naopak ještě rozšíříme.

Co to může být? Třeba ve veganské stravě je Lidl průkopníkem.

Sledujeme trendy a díváme se, co poptává nejmladší generace. O veganských a vegetariánských produktech ještě nelze říct, že už by se plně etablovaly, stále potřebují svůj čas. Přesto právě tuto kategorii zboží chceme dál rozšiřovat. Oproti tomu hodně se také mluví například o proteinech z hmyzu. To je ošemetné téma. Je to něco, co zákazník opravdu chce? Dáváme si proto raději reálnější cíle a zaměřujeme se na to, co nejlépe umíme.

Loni jste otevřeli přes dvacet nových prodejen, Lidl se objevil téměř na každém rohu. Chcete tímto tempem pokračovat?

V době, kdy ceny energií i stavebních materiálů značně vzrostly, se musíme zaměřit na to, co už máme. Je lepší trochu zvolnit. Jdeme spíš do netradičních formátů, jako je prodejna v Praze Na Příkopech. Jsme tam v nájmu, díky turistům je to však atraktivní lokalita, a to hlavně pro menší nákupy. „Příkopy“ jsou jedna z nejdražších ulic na světě – kdo by čekal, že tam někdy otevře diskont? Chceme také více jít do obchodních center, začalo to Bořislavkou, kde máme dnes jednu z nejúspěšnějších prodejen. Dále je to třeba Stromovka na Praze 7.

Kam směřuje Lidl globálně? Bude z něj někdy něco více než maloobchodní řetězec?

Jsme maloobchodní řetězec a vždy budeme maloobchodní řetězec. I když nakupujeme nemovitosti, nejsme realitní kancelář. Náš fokus je zaměřen na prodej produktů koncovým zákazníkům. Máme také výrobní závody, produkujeme vlastní zmrzlinu, chléb, nápoje, těstoviny, čokoládu a balíme oříšky. To nás posiluje, jsou to závody, které nám patří, ale stále jde o záležitosti, jež souvisí s prodejem potravin. Nebo máme například vlastní lodní společnost, která nám velmi silně pomáhá s logistikou non-foodu z Asie a snižuje naši závislost na třetích stranách. Nemyslím si, že bychom se někdy etablovali v jiné branži nebo si vzali za své odlišné obchodní modely.

Jak se mění Lidl. Miliardový megaplán zahrnuje kromě obchodů i boj s hackery nebo investice do umělé inteligence

16. 5. 2023 ▪ 6 min. čtení 

V Česku Lidlu žádná výroba nepatří. Změní se to?

Možné je všechno, nic nevylučuji, ale aktuálně žádná jednání v tomto ohledu neprobíhají. Mám za úkol dál navyšovat podíl na trhu a zvyšovat spokojenost zaměstnanců. Žádný další úkol zatím nemám.

Jako přednost jste zmínil nejen jednoduchost sortimentu, ale i procesů. Co si pod tím představit?

Třeba čerstvou zeleninu a ovoce. Jsme schopni dostat produkty z pole do pobočky za dva až tři dny. Saláty v regálu byly před dvěma dny ještě na poli. Jsou za tím jednoduché dodavatelské řetězce a silná logistika v celé Evropě. Pěstitel v Česku, ve Francii nebo kdekoliv jinde v Evropě sklidí saláty a doručí je do centrálních skladů. Odtamtud už míří přímo do prodejny. To neumí každý.

Zní to ale jednoduše, proč to neumí každý?

Potřebujete kontakty na dodavatele, potřebujete umět prodat takové množství zboží, aby se dodavatel mohl na vás spolehnout. Zemědělec s námi může uzavřít smlouvu, my od něj odebereme všechno a on je rád, že má dlouhodobou jistotu. Pokud by měl stejný zemědělec více odběratelů a musel dodávat na více míst, vše by pro něj bylo komplikovanější.

Na druhou stranu to lze vnímat i negativně v tom smyslu, že vaši dodavatelé jsou na vás zcela závislí a můžete je tak snadno dostat pod tlak. Mají možnost odejít, pokud se nedohodnete?

Máme vůči dodavatelům závazky a snažíme se s nimi vybudovat dlouhodobou a férovou spolupráci. Máme vůči nim odpovědnost, a pokud bychom se snad chtěli rozloučit, bude to delší proces a nerozejdeme se přes noc. Ale v zásadě je naším cílem vztahy s dodavateli rozšiřovat, ne je ukončovat.

Lidl má také velmi širokou nabídku vlastních, privátních značek. Jak funguje jejich výroba?

S privátními značkami jsme vyrostli, dnes tvoří přes 70 procent našeho obratu. Jsou to značky jako Pilos, Pikok, Lupilu, ale také třeba nářadí Parkside. Mohou to být nadnárodní, ale i výhradně české produkty. Celkem 25 procent obratu v privátních značkách pochází od českých dodavatelů. Dodavatele vybíráme velmi pečlivě, určujeme, jak budou zboží a obaly vypadat, jaká bude kvalita. Neustále přitom pracujeme spolu s dodavateli na receptuře. Ta se samozřejmě musí orientovat na zákazníky. To se týká třeba volání po snížení obsahu soli nebo cukru. Nemůžeme použít o 50 procent méně cukru, aby výrobek nikomu nechutnal a nikdo ho nekupoval. Nicméně zdravé stravování našich zákazníků je samozřejmě jednou z našich priorit.

Je to ale tak, že je v Evropě jedna mlékárna, která vyrábí pro Lidl všechny sýry, nebo jich jsou desítky v každé zemi?

To je různé. Máme dodavatele sýrů v Česku, Německu, Francii i v Polsku. Závisí ale i na sortimentu. Třeba gouda je gouda, ta je všude stejná. Když máme možnost odebrat opravdu velké objemy určitého zboží, tak ho nakupujeme u tří čtyř producentů pro celou Evropu. Ale eidam s třicetiprocentním obsahem tuku je výhradně český produkt. V Evropě neexistuje jiná země, kde bychom ho prodávali. A pokud je produkt specifický pro určitou zemi, tak ho samozřejmě nakupujeme u místních producentů.

To, že je eidam s třiceti procenty tuku typicky český, lze vnímat i tak, že jde o levnější výrobek a čeští zákazníci jdou po nízkých cenách ještě více než jinde. Je to něco, čím se vymykají?

Podíl tuku vždy uvádíme na obale a zákazníkům dáváme vybrat z obou typů výrobku. Sledujeme pak, jak reagují. A v současné situaci je to opravdu tak, že všichni hledí hlavně na cenu. Zákazník se v první řadě soustředí na levnější výrobky a má hlouběji do kapsy. To neplatí jen pro Česko, ale celou Evropu. Český trh je však velmi zatížený na slevy. Akce jsou zde ve srovnání s jinými zeměmi mnohem vyšší, 50 až 60 procent. Zároveň se v době inflace zákazník více dívá, za co peníze utrácí. Než si koupí novou košili nebo boty, dvakrát si to rozmyslí. To je podstatný rozdíl oproti situaci, než začaly ceny surovin masivně růst.

Kdy přesně to začalo?

Není tajemstvím, že energetická krize a problémy v dodavatelských řetězcích měly vliv na nákupní ceny. My jsme se po celou dobu snažili, abychom zdražení nepřenesli jedna ku jedné na zákazníky. Jako lídr trhu máme zodpovědnost. Dnes už naštěstí díky uklidnění cen energií i nákupní ceny klesají a my budeme každý týden oznamovat, co dlouhodobě zlevňujeme. Náš cíl není mít maximální marže. Chceme i konkurenci ukázat, že jdeme s cenami dolů, a je dobře, že jsme vyvolali tento pozitivní tlak.

Jak se tato strategie odráží ve výsledcích? V minulém účetním roce vám rostly tržby o tři miliardy na 76,4 miliardy korun, ale zisk klesl z 6,1 na 5,5 miliardy.

Tržby vlivem vyšších cen samozřejmě vzrostly. Náklady ovšem vzrostly zcela extrémně, to je třeba říct. A jak jsem zmínil, nepřenesli jsme je jedna ku jedné na zákazníky.

Adam Miszczyszyn (47)

Pochází z polského Štětína.

Pro německý řetězec začal pracovat ve své vlasti už v roce 2002. Osm let strávil v Německu v nadaci Lidl Stiftung, která zastřešuje mezinárodní aktivity Lidlu. Tam odpovídal za několik zemí. Naposledy vedl síť diskontních prodejen na Slovensku.

Letos v dubnu se stal generálním ředitelem Lidlu v Česku. Ve funkci nahradil Pavla Stratila, který společnost vedl od roku 2009.

Je ženatý, má dospělého syna a dceru. Nejraději relaxuje se synem na rybách.

Jak to vlastně bylo s odcházejícím ministrem zemědělství Zdeňkem Nekulou? Ten sklidil ostrou kritiku za to, že na Twitteru propagoval akci Lidlu na zlevněnou mouku.

Ministra Nekulu jsme pozvali, protože jsme mu chtěli představit naši nákupní politiku, jak podporujeme české dodavatele a kolik zboží exportujeme. S českými dodavateli vytváříme obrat ve výši 36 miliard korun. A polovina z toho se vyváží do 29 zemí, kde Lidl působí. Zároveň jsme mu ukázali, že prostřednictvím Lidlu exportovalo v minulém roce do zahraničí 186 českých dodavatelů v celkové hodnotě 14,3 miliardy korun. To je pro vaši představu roční obrat Madety, Olmy a Kosteleckých uzenin dohromady. To byl důvod naší schůzky s ministrem.

Ceny v dodavatelském řetězci šetřil i Úřad pro ochranu hospodářské soutěže. Ten došel k závěru, že v zásadě v každém článku ke zdražení došlo. Souhlasíte s tím, nebo někdo zdražoval více?

Máte pravdu, každý v dodavatelském řetězci byl zasažen rostoucími cenami energií. Výrobci museli platit více za elektřinu, pohonné hmoty, a každý tak musel v určitém okamžiku jít s cenami nahoru. I my potřebujeme elektřinu pro mrazáky nebo pro osvětlení. Máme teď o hodinu déle otevřeno a to se do nákladů značně odráží.

Mnoho firem následkem energetické krize přistoupilo k investicím do fotovoltaiky, snížení energetické náročnosti a podobným opatřením. Týká se to i Lidlu?

Byli jsme první na českém trhu, kdo sklady opatřil fotovoltaikou. Samozřejmě panely i dál instalujeme na prodejnách. Ukázalo se, že je to drahá, ale dlouhodobě smysluplná investice. Aktuálně se však soustředíme na dva velké projekty. Za prvé to jsou samoobslužné pokladny, které se na trhu dobře etablují a zákazníci jsou s nimi spokojeni. Zároveň ulevují našim zaměstnancům. A pak to jsou digitální cenovky. Hlavně v poslední době rychle rostoucích cen se ceny měnily obzvlášť často a my jsme také museli cenovky neustále měnit. Pokud bychom už tehdy měli digitální cenovky, bylo by všechno mnohem jednodušší.

Je to i prostředek, jak snížit personální náklady?

Jsou to obří investice v řádech několika set milionů korun. Opravdu ušetříme i na personálních nákladech. V prvé řadě však myslíme na zaměstnance, aby se mohli efektivně koncentrovat na to podstatné, a ne na něco, co vyžaduje spoustu času a v konečném důsledku nepřináší mnoho užitku.

U digitálních cenovek jste v Česku průkopníky, ale se samoobslužnými pokladnami jste ve srovnání s konkurencí přišli relativně pozdě.

To má svoje důvody. Jedním je to, že Lidl umí odbavit zákazníky na pokladně velmi rychle. I to je jedna z našich konkurenčních výhod. Dalším důvodem je, že jsme chtěli přijít s produktem, který vyhovuje jak Lidlu, tak je dobře obsluhovatelný našimi zákazníky.

Vždy ale bude zachována kombinace samoobslužných pokladen a pokladen s obsluhou? Nebo plánujete i kompletně samoobslužné prodejny?

Bude to kombinace. Je dost zákazníků, kteří samoobslužné pokladny s oblibou využívají, a to i u starší generace. Myslím, že naše samoobslužná pokladna je uživatelsky velmi vstřícná. Samozřejmě klasická pokladna, zejména pokud se jedná o velký nákup, zůstává logickou službou našim zákazníkům. Trh se však mění strašně rychle a především covid přinesl řadu výzev. Viděli jsme, co pandemie udělala s dodavatelskými řetězci, jaké nároky kladla na zaměstnance. A určitě se bude trh dál vyvíjet, kterým směrem, to teprve uvidíme. Některé řetězce testují samoskenování už během nákupu, v Lidlu se již v některých zemích testuje i skenování mobilem. S velkou pravděpodobností je to budoucnost. I proto se nyní snažíme v Čechách vybavit všechny naše prodejny samoobslužnými pokladnami, abychom na nástup „self-scanningu“ byli připraveni.

Čím se ještě zabýváte?

Prostřednictvím aplikace Lidl Plus chceme snížit náklady na tištěné letáky, které jsou nákladné. Pokud vydáme papírový leták, tak ho někdo musí vytisknout, distribuovat, rozdat. Digitalizovaný leták stačí poslat do chytrého telefonu. V aplikaci se z něj brzy stane vlastně nákupní seznam, kdy si zákazník nakliká konkrétní produkty, které chce nakoupit, a pak už s tím seznamem jen jde do prodejny. Aplikace bude mít i řadu dalších funkcionalit. Je to však stejné jako ve vašich novinách, které jsou tištěné a online. Je určitá část zákazníků, pro které budeme dál nabízet tištěné letáky.

V tom digitálním letáku ale ještě nebude možné rovnou i zaplatit, nebo ano?

Tak daleko ještě nejsme, ale přemýšlíte správným směrem. Myslím, že ten čas přijde. Digitalizace retailu potřebuje čas. Máme obrovské množství prodejen a zákazníků, na které je třeba brát ohled. Zavádíme ale také zpětný odběr PET lahví a plechovek. Aktuálně máme tři prodejny, do konce roku chceme přidat dalších pět prodejen.

A jak to zatím funguje?

Za první tři měsíce zákazníci v šesti prodejnách, protože je to projekt ve spolupráci s Kauflandem, vrátili kolem 260 tisíc nápojových obalů bez toho, aby dostali zpět zálohu. Funguje to tak, že zákazník vrátí PET lahev do klasického automatu, kde je zvyklý vracet i skleněné lahve, a když jich vrátí šest, tak dostane slevu na konkrétní nápojový sortiment. Tu přitom využije jen třetina zákazníků, takže motivací pro mnohé není jen sleva samotná, ale i zájem o životní prostředí. Udělali jsme i průzkum a ukázalo se, že přes 70 procent lidí nemá problém se skladováním prázdných plechovek a lahví doma. Toho jsme se všichni báli.

Velkou pozornost si získal třeba prodej bedýnek s těžko prodejným ovocem a zeleninou.

Zkoušíme spoustu věcí. Zmíněné bedýnky jsme zavedli rovnou v několika zemích a zákazníci je velice vřele přijali. Loni jsme jich v Česku prodali 1,6 milionu, to je zhruba pět tisíc tun ovoce a zeleniny, které se podařilo zachránit. Nově jsme místo bedýnek zavedli papírové tašky, protože ne všichni zákazníci přijíždějí autem a takto to mohou vzít jednoduše do ruky.

Je prodej nestandardního ovoce a zeleniny pro Lidl ziskový? Nebo jde spíš o to, jak se snadno a s malou ztrátou zbavit zboží, které je jinak neprodejné?

Peněz tím sice moc nevyděláváme, ale projekt je samozřejmě ziskový. Chceme tím především ukázat, že jsme ochotni společně se zákazníky snižovat množství potravinového odpadu a přinášet neustále – tak, jak je naším zvykem – na trh něco nového. Reakce zákazníků je ohromná.